年費16萬　傳奇黑卡客服如何翻新疫後客戶服務？

美國運通Centurion卡（百夫長卡）由於卡面全黑，又被稱為「黑卡」，而服務黑卡會員的客服團隊，傳奇又神祕。

美國運通Centurion卡的傳奇客服團隊，宗旨是地球上所有合法的事都辦得到。（Wikipedia＠AMEX Black Card CC BY 2.5）

黑卡客服創下的服務傳奇不計其數。像是為客人母親的印傭治思鄉憂鬱、代購華航飛機洗手間的停產乳液、替客人打聽他與前妻合養的狗是否健在等等，他們服務的唯一宗旨是，只要是地球上合法的事，都要盡力為客人達成。

這張先繳16萬才能辦卡，每年還得繳16萬年費的Centurion卡，不是想辦就能辦，前提是必須受到邀請，所以客戶清一色是金字塔頂端1%的有錢人。

目前黑卡客服團隊的總教頭旅遊暨生活休閒服務部副總裁吳伯良，縱橫旅遊業33年，20年前在台灣首創24小時白金秘書服務，也因為對頂級客戶的需求瞭若指掌，全世界頂尖的飯店和餐廳爭相邀他去當神祕客、給改善建議。

主力放在替客人搞定旅遊大小事的黑卡客服團隊，受到疫情的衝擊不可謂不大。吳伯良有3招佈局未來新常態服務。

第1招：重新定義你的商業模式

黑卡客服本來就見不到客人，工作是24小時排班到公司接電話。去年農曆過年後，不能去公司，大半員工只能留在台中、台南等各地家中接聽電話。這個新常態模式，反而讓吳伯良開始尋找其他新模式。

原本，吳伯良怕影響服務品質、堅持客服非全職不可。但有了在家工作的經驗，他開始考慮聘請過去訓練精良、卻因照顧孩子無法全職工作的員工，忙線時段在家支援，「彈性比以前舊有工作模式高很多。」

新模式的成功關鍵是，不能降低客戶滿意度。以往員工替客戶訂好旅館，總習慣e-mail或列印住宿卷寄給客人，讓客人拿去check in；但在家工作後，不管列印或寄送都不方便，吳伯良於是推動「無紙化」。剛開始員工反彈很大，怕客人感到不安而抱怨，飯店也不習慣客人check in沒拿憑證，吳伯良靈機一動，要員工告訴客人，「只要到場查無訂位，當晚住宿由美國運通招待，」飯店端也比照辦理，就這樣，徹底改變原有服務流程。

【服務達人】吳伯良

• 現職：美國運通旅遊暨生活休閒服務部副總裁，帶領日本和台灣市場
• 學歷：世新大學觀光研究所
• 經歷：帶團領隊；擔任美國運通旅遊服務部經理；成立美國運通台灣Centurion服務團隊；建立中國境內首支Centurion服務團隊；首位進入美國運通最高榮譽名人堂的台灣人
• 給觀光旅遊業從業人員的一句話：最困難的不是你現在面對的挫折，而是當你面對挫折時，還能不失去原有的熱情。（The most difficult part is not facing frustration, but losing your passion when frustrated.）

第2招：重新與客人建立關係

吳伯良說，「重新」也能置換成「從心」，「科技進步神速，客人都能自己在網路訂，為什麼還需要你？」他試問，如果疫情期間都沒和客人聯絡，等國境一開，客人還會上門嗎？「要和他們重新建立關係，維持黏著度，並讓客人感受到你對他的用心。」

吳伯良抓緊住客人的方法，就是在國內籌辦高檔旅遊。

他看準那些一位難求的餐廳，吸引力比飯店、甚至比景點還大，想方設法先包下炙手可熱的餐廳，像台中鹽之華、屏東Akame或台東長濱Sinasera 24，再延伸周邊行程，三天兩夜的行程，至少5萬起跳，限定20人，通常一推出就秒殺。

開在屏東深山，南台灣最難訂位的餐廳Akame，吸引許多人遠道而來。（邱劍英攝）

「那些高端客人，誰沒住過林酒店或日月千禧酒店，卻不見得訂得到鹽之華，」吳伯良觀察，不少客人都是因為餐廳，二話不說立刻報名。目前最受歡迎的行程是要價6萬8千元的合歡山之旅。黑卡客服團隊找來知名瑜珈老師，在合歡山主峰帶團員做高山瑜珈，伸展身體、沉澱心神後，世界冠軍咖啡師已沖好咖啡，他們一邊啜飲，一邊俯瞰無邊無際的遼闊雲海，舒暢又快活。

高山上找不到超難訂餐廳，黑卡客服團隊只好從台中調外燴上山現煮，讓客人在滿天星斗下享用美味晚餐，也聆聽4位室內弦樂家的合奏在山谷間迴盪。

「連客人都說，你們這樣有賺錢嗎？」吳伯良不諱言，國內旅遊賺不了什麼錢，卻能與客人維持溫度。後來美國運通開賣文華東方客房，不到2星期，光黑卡客服就賣掉100間。

也正因為用心待客建立長久關係，黑卡客服發現，疫情後客人的溝通工具更多元，「以前服務人員可能只會打電話或e-mail客人，服務人員疫後必須開發並熟練其他管道跟客人互動，」吳伯良建議，Line與WhatsApp都必須學習。

第3招：重新組織你的團隊

原本黑卡客服團隊內分成「個人旅遊秘書」和「專屬生活顧問」2個部門，生活顧問就像「飯店金鑰匙」，不管是簡單小事或不可能任務，都要能使命必達。

為了打破隔閡、增加彼此了解，吳伯良先前就想過把2個部門合併，去年國外旅遊幾乎歸零的情況下，他鐵了心要調整組織，希望把每個員工都變成金鑰匙，處理客人生活大小需求。

吳伯良比喻，就像鐵人三項比的是游泳、騎自行車和長跑，如果突然宣布不比最擅長的游泳，就得趕快學其他兩項，「員工要具備一種以上的技能。」

正式實行之後，吳伯良才發現打破原有編制的難度很高，主要原因是，每位主管的工作內容和流程不一樣，初期的衝突和磨合總難免。另外，即使同樣工作，兩邊的操作系統竟不一樣。此外，服務業很少學科技業採專案制，跨部門組團隊；也沒有專業職的概念，總覺得資深員工一定得出任主管。

他重新建立這些觀念與組織。透過一次次的溝通，讓主管清楚他擘畫的藍圖，以及衝突和意見不同是改變必然的過程，「我們必須齊心克服，否則整個團隊可能將被淘汰。」

吳伯良看著沒生意的旅遊秘書從剛開始的抗拒、接受、磨合、協調到成長，意外的是，對他們而言，學習新事物比加薪升職更有成就感，「同一件事做久了會疲乏，學習新技能是留住好人才的方法。」

留在服務業的人，經過這一疫，思考的將不單只是戴口罩、保持社交距離如何服務客人，吳伯良堅信必須保持熱情，不斷精進服務技巧，並想辦法把科技應用在服務上，才能在疫後搶得先機，讓客人死心塌地跟著你。

（責任編輯：黃韵庭）